En este trabajo quiero abordar el coaching realizado a una organización. Osea el proceso que puede llevar a una organización, un equipo, a replantearse su actual identidad para tratar de adoptar otra distinta que se adapte mejor a sus fines. Una organización tiene un quiebre cuando reconoce que intente como lo intente hay un determinado campo de acción en el que no consigue los resultados deseados. Estos resultados pueden consistir en resultados económicos, o de otro tipo que tengan la suficiente repercusión en la organización.
Es frecuente que el proceso comience con la declaración de un quiebre poco importante o superficial. Un problema que lleva tiempo sin ser resuelto o abordado y que aparentemente no es vital. El quiebre puede conducir a otra limitación más grave y ésta a otra que esté muy ligada a una forma de ser de la organización ,de su identidad que produce los efectos no deseados . Y esto asusta porque quién no teme perder algo fundamental cuando se asoma a una forma de ser que es preciso modificar? Una primera cuestión reside en quien declara el quiebre, su existencia. No es suficiente con que algunos miembros declaren la existencia de una dificultad estructural. Es preciso que quien tenga la autoridad (formal o informal) reconozca ese quiebre y que se interese en su resolución. Se deduce que puede existir un quiebre parcial que afecte profundamente a una parte de la organización sin que la organización como conjunto se interese. En este caso será la autoridad de esa parte del conjunto de la organización, la que tendrá que hacerse cargo del proceso. Pero es importante decirlo: si no se involucra quien es importante en el proceso, es inútil seguir.
En general hemos practicado la gestión empresarial desde la óptica de separación de las personas y la organización. Un ente es la empresa y otra las personas que trabajan en ella. Con la pretensión además de que la empresa es más poderosa, más fuerte, de tal manera que una persona es sustituible sin más problema. La experiencia nos dice que no es así. Al menos no es así en las organizaciones de alto rendimiento. Sí que pasa algo. En consecuencia si aceptamos que los equipos tienen mucho que ver en la organización estaremos diciendo que, si queremos abordar un cambio en la manera de ser de una organización, estamos admitiendo que afrontamos un cambio en la manera de ser del conjunto de las personas. Y creer que vamos a cambiar el conjunto, la forma de dirigirnos y relacionarnos, o sea, nuestra identidad pública, la forma en que nos vemos, nos describimos, sin cambiarnos nosotros mismos, es una ilusión. Tendremos que cambiar las actitudes por cuanto que solo éllas van a permitir cambiar las acciones. Y estas son imprescindibles para mostrar el cambio que estamos afrontando. Lo que los otros observadores observan son acciones. Los pensamientos no son observables y las ideas tampoco, ni siquiera las intenciones por buenas que sean.
Y puesto que no es posible empezar desde cero todos se tienen que conceder un espacio de innovación. Un espacio nuevo en el que se haga posible una nueva identidad. Muchas veces vendrá de la mano de un proyecto. Otras veces vendrá con alguna nueva persona que se incorpora. Otras veces las circunstancias externas propiciarán la razón suficiente para que se replanteen algunas pautas. Pero siempre debe haber una aceptación suficiente de que algo puede cambiar.
La dificultad del quiebre organizacional se deriva de que es muy difícil en la mayoría de culturas empresariales la aceptación de declaración del NO SÉ. No estamos preparados para ello. ¿Cómo vamos a declarar que no sabemos afrontar algo o que se nos repite una y otra vez el mismo problema?. Es más fácil apuntar a causas externas, el entorno o los competidores o….la coyuntura.
Porque el quiebre consiste en eso, en aceptar que un determinado problema supera nuestras competencias actuales. Que desde el observador empresarial que somos no tenemos, no disponemos, de abanico de acciones diferentes a las que hemos utilizado hasta ahora, y que no nos han dado resultado satisfactorio.
Esto ocurre cuando los resultados, cualquiera que sean, se apartan de lo deseado sin que sepamos reconducir la situación. Estos resultados pueden ser económicos (los más comúnmente citados o sea observados) o pueden ser de otra naturaleza (más importantes) y que suelen estar en el origen de los anteriores.
La diferencia entre los diferentes indicadores ilustra la noción de observador. El observador “tradicional “, administrativo, es un experto en evaluar diferentes ratios. No se le escapa nada. Es capaz de analizar, interrelacionándolas, múltiples variables, deduciendo así las razones aparentes de lo que nos pasa. Si el problema que nos afecta (¿quién es el observador que lo califica?) no es grave, incluso podemos deducir lo que hay que hacer. Es ya más difícil aplicar el mismo proceso cuando hay cambio de entorno y las antiguas fórmulas aprendidas no valen. En esta situación el observador no sirve, porque no percibe algunas variables que se le escapan. Ejemplos: cultura actual; formación directiva; descontento de equipo; falta de liderazgo; etc. En esta situación, más común de lo que se piensa, es preciso un cambio en el observador que se traduce en un cambio personal y por tanto difícil. Cuando se cree que es el directivo quien tiene que saber qué es lo importante, y es él quien tiene que dirigir señalando el objetivo y el camino: ¿cómo puede este directivo pasar a escuchar porque otros saben cosas importantes que el directivo ni siquiera percibe?.
Y esto que señalamos es un cambio que va a afectar a personas y a la organización que van a tener que declarar que a partir del cambio lo que antes valía, ahora ya no, y que hemos aprendido y queremos seguir aprendiendo.
En resumen el quiebre es una declaración de no saber, de no poder enfrentar una situación sin ayuda que nos facilite el cambio profundo que necesitamos. Es importante la declaración porque sólo existe quiebre si voluntariamente y desde el protagonista. Si el quiebre viene de fuera, no nos atañe. No lo veremos. Alguien nos dirá vais derechos al precipicio, pero nosotros no cambiaremos el rumbo si no lo vemos. En realidad el precipicio existe sólo si lo definimos como tal. En muchos casos las empresas califican la situación no como un problema, sino que lo definen como una característica del entorno: en este negocio; dadas las circustancias; otros lo hacen peor. O sea no es un problema.
Pasemos a esta competencia fundamental en la gestión de los negocios. Y es fundamental por cuanto es la tarea básica para gestionar el desarrollo de una organización. Toda experiencia colectiva al pasar los años va conformando su identidad. Esa particular forma de ser, de sentir, de actuar, que va modelando
su ser tal y como es percibido por sí misma y por los demás.
Ahora bien, tal y como nos dicta la experiencia simultáneamente van desarrollándose sus frenos, sus limitadores que también forman parte del ser organizacional. Éstas son sus cegueras, las que hacen que no pueda ver, percibir la realidad de la forma que otros hacen sin esfuerzo.
La tarea que compete a los más responsables, sean y estén donde estén, es ayudar a cambiar de forma que sea observable lo que hoy no lo es. Esto es fácil de definir y visualizar cuando las cosas están lo suficientemente mal. Cuando los indicadores económicos denuncian que es deterioro es notable y profundo se apela a que hay que cambiar. Lo puede hacer alguien nuevo con o sin ayuda externa. Por cierto que existe consenso en que en ese momento es tarde y difícil. Lo malo es que cuando los indicadores no apuntaban a una situación tan deteriorada, los mismos agentes no suelen ver que la situación sea tan negativa.
Lo difícil, lo realmente difícil, es percibir la necesidad de cambio cuando los indicadores económicos no indican nada preocupante.
Es entonces cuando los responsables tienen que percibir lo preocupante que se manifiesta el futuro. Y para ello, será necesario un esfuerzo de autoconocimiento y de evaluación de la peculiar forma de ser de la organización, para conocer cuáles son las carencias que se tienen para compensarlas. Y esto requiere apertura y declaración de lo que no sabemos.
El objetivo no es un ejercicio de salón, académico, para quedar bien, sino que es fundamental para la supervivencia de la empresa. Se trata de conocer lo que no estamos haciendo bien, lo que no sabemos ni siquiera que no hacemos, y que algún indicador o juicio externo denuncia. Lo que hoy pasa desapercibido o incluso festejado como fortaleza y que será una debilidad fatal mañana. Esa y no otra es la tarea de los responsables, prever, ver el futuro, y ayudar facilitar a la organización su desarrollo. Ayudarla en ese terreno en el que hoy se desenvuelve con torpeza, que es incómoda, puesto que está en el área de incompetencia y en el que es preciso trabajar, experimentar para crecer y desarrollarse, para aprender a observar de otra manera.
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